市場品牌定位戰(zhàn)略的關鍵是企業(yè)要設法在自己的產品上找到差異化，找出比競爭對手更有優(yōu)勢的特性。1984年至1989年，聯(lián)想集團成立初期是以商品貿易起家，逐漸轉向電腦代理業(yè)務。從電腦代理貿易中看到了西文漢化的市場機遇，于是進行了聯(lián)想漢卡開發(fā)的品牌戰(zhàn)略，并在市場上獲得了成功。期間仍以貿易為主，逐漸向海外貿易市場開拓。

在這個階段，聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略的主要領域還是在計算機及相關產品，主要銷售模式以聯(lián)想漢卡和貿易代理為主，從國內貿易逐漸向海外市場擴展?？梢哉f，此次聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略取得了成功。

1990年至1999年，當時的計算機市場主要還是以國外品牌為主，而聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略轉為了自主生產和銷售模式。聯(lián)想國內自主品牌的崛起給當時消費者一個新的選擇，并且因為是計算機剛剛進入國內家用和商用市場，較高的市場價格使得計算機需求量不是很高，此時聯(lián)想電腦的價格低廉和穩(wěn)定的質量，使得聯(lián)想品牌在市場中站穩(wěn)了腳跟。

期間聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略通過提高管理水平，加強了資金的有效流動，同時通過制造，建立產量規(guī)?；?，從而獲取規(guī)模效益。從貿易型、科研型轉向生產型、經營型公司的轉變，聯(lián)想品牌戰(zhàn)略走的是產業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，打造了自身品牌的同時還提升了行業(yè)地位。

聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略用了十年的時間，以PC業(yè)務為中心，依靠自身核心產品支持，充分利用公司的研發(fā)和渠道優(yōu)勢，在產品同質化加劇的情況下提供了新的產品服務，建立了有效的競爭優(yōu)勢。

通過產品差異化戰(zhàn)略，通過上述的低價、高質量的產品，合理的渠道分布以及強有力的促銷活動，最終成就了聯(lián)想品牌在中國市場占有率達到第一。

2000年到2005年，是互聯(lián)網的時代。聯(lián)想作為國內計算機行業(yè)中的領頭，通過技術、核心競爭力來提升自己的競爭力與價值。因為當時市場中，國外品牌商的降價和國內多家電腦制造企業(yè)的崛起，使得市場產品價格利潤低，于是聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略由產品全面轉向技術、服務的多樣化戰(zhàn)略，同時進一步豐富品牌元素，開拓國家化道路。

聯(lián)想品牌定位：聯(lián)想品牌國際化

但多樣化戰(zhàn)略是聯(lián)想業(yè)績增長放緩的主要原因。2003年聯(lián)想的業(yè)績同比增幅僅為3.5%，因為有限的技術力量，加上圍繞品牌定位所做的過長的產品線，導致想在每個領域都做出成績，但是最終每個領域都是淡淡無奇。于是聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略從多樣化又重新回歸到以PC以及相關產品作為自己的核心業(yè)務。

在前期的資金積累和品牌優(yōu)勢下，因為當時互聯(lián)網的興起，IT服務和互聯(lián)網服務等新興事物成為各個與之相關的企業(yè)都想投入其中，在大環(huán)境的影響下，聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略的多樣化道路并不是很成功。聯(lián)想還是在于太急功近利，市場定位戰(zhàn)略這張漁網撒得太廣，在環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，自身的實力不能適應。

2004年聯(lián)想在重新定位自身后，公司體現出一種強有力的發(fā)展模式。同年聯(lián)想成為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會合作伙伴，收購IBM全球個人電腦業(yè)務。利用IBM的Think品牌進行聯(lián)合銷售，通過全球知名企業(yè)來擴大自身在全球的影響力，開始了真正的國際化道路。

通過幾年的消化吸收，聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略取得了成功，從2010年開始取得了飛速發(fā)展，營業(yè)額突破200億美元，全球市場份額也急劇上升。品牌戰(zhàn)略的再次轉型，使得聯(lián)想企業(yè)改變了財務狀況欠佳的局面。

總之，正確企業(yè)戰(zhàn)略定位是將目標明晰、合理、規(guī)劃、分解、實施的組織行為，是以企業(yè)品牌定位為基點，根據市場變化，調整企業(yè)經營重點的思想統(tǒng)一大會。聯(lián)想品牌戰(zhàn)略經歷了太多次轉型，但通過幾次聯(lián)想市場定位戰(zhàn)略轉型，聯(lián)想企業(yè)也在不斷地變得成熟，管理能力也在不斷提升。